如果是过去，中南建筑设计院第一建筑创作室80后员工刘奕可能会心动：身边不乏这样的例子，不少同事被一些知名地产商挖走，薪酬涨了一大截。
但现在，刘奕会毫不犹豫地拒绝。因为，她已经和中南建筑设计院紧紧“绑”在了一起。
中南建筑设计院是新中国最早组建的六大综合性建筑设计院之一。上世纪90年代中后期，上海、深圳与武汉的发展差距逐渐拉大，中南院的建筑师、工程师们，不少被“财大气粗”的企业挖走。
“某些领域的优秀骨干流失严重，某些方面的设计团队只剩下几个光杆司令了。”回想起当年的情景，中南建筑设计院副总建筑师李春舫直感叹。
为留住人才，2009年，中南院试点员工持股。省国资委以老中南院净资产（扣除改制费用）出资新成立的“股份有限公司”，持股74%；中南院184名中层以上经营管理者和核心技术骨干以现金出资，持股26%。
持股后，事事关己，员工积极性被激活，带来的效果是：营业收入年均增长14%，利润总额年均增长16%，国有资本保值增值率达408.26%。
2014年6月，省委省政府整合包括中南院在内的5家省出资企业中的优质资源，组建中南工程咨询设计集团。中南院的改革试点经验在新成立的集团中复制推广。
然而，随着时间推移，新难题来了。青年员工比重变大，怎样留住比例已高达60%以上的年轻人？
经过反思考量，今年，该公司大胆决定：中高管退出设计院股份，转持集团股份。腾出的股份，按绩分配给青年职工。
转持集团股份，意味着收益降低。中高管们愿意吗？中南建筑设计院某部部长坦言，刚开始的确有些抵触：“为设计院工作了这么多年，为什么要让我们吃亏？”
一番细致思想工作，中高管们想通了：让出收益相对更稳定的设计院股权，激发更多年轻人创新创业激情，将为集团长远发展奠定更为牢固的人才基石。作为集团的利益共同体，整个集团将从赢受益。
中南建筑设计院某职能部门小张，今年初购买了15万股成了设计院的“新股东”。“只要自己努力，就能成为公司的股东。”青年员工们干事热情高涨。
目前，中南工程咨询设计集团的10家子公司中，7家完成了股份制改造，共有597人持股，占各公司总股本的15%-20%。
如果说，股权激励是让骨干“不得不”留下来；良好的人才晋升通道，则让骨干们心甘情愿留下来。
2014年6月，该集团启动“113”人才工程，即：未来3到5年内，培养造就10名专业技术领军人才，100名核心专家人才，300名专业技术骨干人才。
有一次，第二天早上7点就要交标了。晚上12点，刘奕接到李钫的电话：还得改！要知道，这种修改可不像修改个把错别字，而是牵一发动全身，意味着熬通宵。刘奕当时觉得好委屈，一边打电话向丈夫哭诉，一边加班改方案。
一个个项目，一次次磨练。刘奕慢慢明白：把事情做到极致的时候，也就是离成功不远的时候。
外方到底喜欢哪一个方案？刘奕苦苦思索。期间，李钫鼓励刘奕和后方的同事们，“相信自己，当你们觉得做到极致，那个方案就一定是最好的。”
以“113”工程为主线，中南工程咨询设计集团打造大师级高层次领军人才队伍——“领军人才”，瞄准院士、大师；“核心专家人才”，瞄准领军人才；“骨干人才”，瞄准核心专家人才；
像刘奕一样，通过“导师带徒”制度，一大批青年职员迅速成为骨干。同时，设计院成立设计室，让年轻人担当室主任，一批主任建筑师、主任工程师脱颖而出。目前，该院有层级的干部占总员工人数的38%。2016年，该集团高端专业技术人才取得重大突破，新增国家勘察设计大师1人。
